- povzetki knjige - KAZALO
4. PODJETNIŠKO PLANIRANJE IN PLANI...................................................................................................................................... 3
4.1. RAZVOJ PLANIRANJA........................................................................................................................................................... 3
4.1.1. Teorije o planiranju............................................................................................................................................................ 3
4.1.2. Indikativno, direktivno in samoupravno planiranje................................................................................................. 3
4.1.3. Širše in ožje pojmovanje planiranja v odnosu do prognoziranja................................................................................ 3
4.1.4. Razvoj PP od budžetiranja do vkljucitve v modele integralnega managementa....................................................... 4
4.2. PROCESNE, INŠTRUMENTALNE IN INSTITUCIONALNE RAZSEŽNOSTI PP........................................................... 5
4.2.1. Procesi planiranja............................................................................................................................................................... 5
Vidiki obravnave procesov planiranja.................................................................................................................................5
Upravljalno-vodstveni vidiki obravnave procesov planiranja........................................................................................ 5
Vsebinski vidiki obravnave procesov planiranja............................................................................................................... 6
Casovni vidik obravnave procesov planiranja...................................................................................................................6
Prostorski in organizacijski vidik obravnave procesov planiranja..................................................................................6
Metodološki vidiki obravnave procesov planiranja.......................................................................................................... 7
4.2.2. Inštrumenti planiranja........................................................................................................................................................ 8
4.2.3. Nosilci planiranja................................................................................................................................................................8
4.3. SPLOŠNA NACELA IN TEMELJNI PRISTOPI K PP........................................................................................................... 9
4.3.1. Splošna nacela.................................................................................................................................................................... 9
4.3.2. Temeljni pristopi k PP...................................................................................................................................................... 10
4.4. PLAN>.......................................................................................................................................................................................... 10
4.4.1. Namembnost in vrsta planov........................................................................................................................................ 10
4.4.2. Podatkovna in oblikovna ureditev planov................................................................................................................... 11
1. PLANIRANJE DIO PODJETJA KOT SESTAVINA CELOVITEGA PLANIRANJA............................................................... 12
2. PLANIRANJE IZIDOV DELOVANJA IN OBNAŠANJA PODJETJA...................................................................................... 12
2.1. KOLICINSKI TER KAKOVOSTNI VIDIK PLANIRANJA.................................................................................................12
2.2. VREDNOSTNI VIDIKI PLANIRANJA.................................................................................................................................. 13
2.2.1. Planiranje poslovnih izidov............................................................................................................................................ 13
2.2.2.Planiranje financnih in denarnih izidov>........................................................................................................................ 14
2.2.3.Planiranje premoženjskih izidov....................................................................................................................................15
3. PLANIRANJE ANGAŽIRANJA PODJETJA............................................................................................................................... 16
3.1. OPREDELITEV PODROCIJ ANGAŽIRANJA PODJETJA.................................................................................................16
3.2. RAZISKOVALNO IN RAZVOJNO PODROCJE.................................................................................................................. 16
3.3. PODROCJE PRODAJNEGA MARKETINGA...................................................................................................................... 17
3.4. PODROCJE PROIZVAJANJA IN OPRAVLJANJA STORITEV........................................................................................ 17
3.5. KADROVSKO PODROCJE IN PODROCJE OSKRBE S POTREBNIMI DEL. SREDSTVI, PREDMETI DELA TER STORITVAMI DRUGIH............................................................................................................................................................................................18
3. 5. 1. Planiranje angažiranja podjetja na kadrovskem podrocju........................................................................................ 18
3. 5. 2. Planiranje angažiranja podjetja na podrocju oskrbe s potrebnimi del. Sredstvi................................................... 19
3. 5. 3. Planiranje angažiranja podjetja na podrocju oskrbe s surovinami, materiali, energijo in storitvami drugih 20
3. 6. PLANIRANJE ANGAŽIRANJA PODJETJA NA PODROCJU NJEGOVEGA ORGANIZIRANJA............................. 21
3.7. PLANIRANJE ANGAŽIRANJA PODJETJA NA PODROCJU FINANCIRANJA......................................................... 21
4. PLANIRANJE POTROŠKOV IN STROŠKOV DIO PODJETJA.................................................................................................22
4.1. RAZLOGI ZA PLANIRANJE POTROŠKOV IN STROŠKOV............................................................................................ 22
4.2. PLANIRANJE POTROŠKOV................................................................................................................................................. 22
4.3. PLANIRANJE STROŠKOV..................................................................................................................................................... 23
4. 3. 1. Planiranje stroškovnih vrst stroškovnih nosilcev in stroškovnih mest................................................................ 23
4.3.2.Planiranje stroškov po stroškovnih nosilcih.............................................................................................................. 24
4.3.3.Planiranje stroškov po stroškovnih mestih.................................................................................................................24
5. PLANIRANJE S PRICAKOVANIMI IZIDI................................................................................................................................... 25
6. PODATKOVNA IN INFORMACIJSKA OSNOVA ZA PLANIRANJE DIO PODJETJA...................................................... 26
7. IZPITNA VPRAŠANJA...................................................................................................................................................................26
7. 1. Vidiki obravnave procesov planiranja, podrobneje opredeli vsebinski vidik!............................................................... 26
7. 2. Kaj obsega planiranje poslovnega izida in kaj je predmet tega planiranja? Ali zadostuje planiranje PI le za celovito podjetje? (NE) 26
7. 3. Kako vpliva izbira strategije na organiziranost planiranja? Kateri dejavniki še vplivajo na organiziranost PP? 27
7. 4. Pojasni namembnost planov in opredeli vidike razvrstitve planov................................................................................. 27
7. 5. V cem se kaže akcijska zasnovanost planov angažiranja na podrocju prodajnega marketinga? S katerimi opredelitvami?28
7. 6. Zakaj je potrebno poleg prdracunskega lista stroškov po SM sestavljati liste stroškov po stroškovnih nosilcih?28
7. 7. Instrumenti planiranja.............................................................................................................................................................28
4. PODJETNIŠKO PLANIRANJE IN PLANI
4.1. RAZVOJ PLANIRANJA
4.1.1. Teorije o planiranju
4.1.2. Indikativno, direktivno in samoupravno planiranje
Gre za vpliv družbenoekonomske ureditve in stopnje vmešavanja državnih inštitucij v razvoj, delovanje in obnašanje podjetij, odvisno pa je tudi od lastništva.
Direktivno planiranje:
temelji na zakonski regulativi (realsocial. družbena ureditev). Za podjetje ima državni plan direktivni pomen. Lastnik proizvajalnih sredstev je država, zato njene inštitucije izdelujejo in sprejemajo plane razvoja, delovanje in obnašanje podjetja (PR, DIO). Podjetja imajo le izvajalno vlogo. Omejena so na izvedbeno planiranje. Vnašanje vse več tržnih elementov je pomenilo odmik od direktivnega planiranja.
Indikativno planiranje:
planiranje v tržno razvitih družbenoekon. ureditvah je samostojno, brez zakonske prisile. Državni in družbeni plani imajo za podjetje indikativen značaj, kar pomeni, da vsebujejo določene predpostavke gospod. razvoja in delovanja. Tudi v kapitalizmu odstaja državno planiranje, vendar ti plani nimajo direktne, temveč indirektne vloge.
Samoupravno planiranje:
(Slovenija) kot v vseh socialističnih državah smo prva leta po vojni uporabljali direktivno planiranje. Ta način je bil nekaj let kasneje dopolnjen z vključevanjem republiških in pokrajinskih organov. Te spremembe so zaživele z uvedbo samoupravljanja po letu 1950. Po ustavi iz leta 1974 pa je bil zasnovan sistem planiranja na samoupravnih prvinah in družbeni lastnini; temeljil je na družbenem dogovarjanju in sporazumevanju vseh nosilcev gospodarskega in drugega družbenega razvoja in delovanja.
4.1.3. Širše in ožje pojmovanje planiranja v odnosu do prognoziranja
Med podjetniškim planiranjem in prognoziranjem obstajajo tesne soodvisnosti ter tudi vsebinske in metodološke razlike.
1.Planiranje je oblikovanje prihodnosti,
2prognoziranje pa je njeno raziskovanje in napovedovanje.
Izidi raziskovalno-prognostičnih dejavnosti podjetja so analizirane in ocenjene možnosti za planiranje, izidi planiranja pa na tej osnovi optimumi ciljev in nalog podjetja. Podjetja lahko dovolj dobro opredelijo svoje prihodnje ravnanje, kadar jim prihodnost ni popolna neznanka. Raziskovalno-prognostične postopke mora podjetje izvesti pred neposrednim oblikovanjem politike in pred neposrednim planiranjem razvoja ter svojega prihodnjega delovanja in obnašanja.
(Sl. 1.24) Podjetja morajo raziskovati ekonomsko, tehnično-tehnološko, naravno, politično in kulturno področje v svojem okolju in znotraj njih samih.
Časovna komponenta (Sl. 1.25) večji, daljši čas pomeni manjšo zanesljivost prognoziranja in planiranja - (prognoze, plani).Če planske opredelitve ne ustrezajo, so vzroki v procesih izdelave planov in v raziskovalno-prognostičnih procesih. Če so ustrezni podatki in metode, so morda neustrezni izidi, ker niso zajete časovne prostorske in vsebinske razsežnosti prihodnosti. Pazimo, da Ponarejene tržne napovedi ne bodo vplivale na kupce.
Da podjetja obvladujejo svoj razvoj in delovanje v prihodnosti, morajo prihodnost pravočasno spoznati (imeti morajo dobre inovativne ideje, ki jih vgradijo v svojo filozofijo, poslanstvo, kulturo in poltiko). Taka spoznanja so posledica sistematičnega, pogosto tudi dolgotrajnega in napornega raziskovalnega dela.
4.1.4. Razvoj PP od budžetiranja do vključitve v modele integralnega
Hax in Majluf opredeljujeta razvoj planiranja kot:
- razvoj budžetiranja in kontrolinga;
- razvoj dolgoročnega planiranja;
- razvoj planiranja poslovnih strategij;
- razvoj planiranja strategij podjetja;
- razvoj strateškega managementa;
- razvoj planiranja kot sestavine integralnega managementa.
Razvoj budžetiranja in kontrolinga:
Je najzgodnejša faza v razvoju podjetniškega planiranja. Bilo je razvidno že pred II. svetovno vojno. Budžet pomeni dogovorjeni ali drugače opredeljeni vrednostni obseg dopustnega trošenja pri uresničevanju planiranja. Poznamo budžet delov podjetja, služb, projektov… Za vsak budžet nekdo odgovarja. Ni budžeta brez budžetiranja in planiranja. Budžetiranje temelji na planskem obvladovanju dopustnega trošenja in na kontroli uresničevanja tega.
Razvoj dolgoročnega planiranja:
Velikim korporacijam po II. SV ni zadoščalo na budgetu in kontrolingu temelječe planiranje. Razvijejo dolgoročno planiranje, ki omogoča lažje odločanje. Osredotočeno je na določanje potrebnih osnovnih sredstev in oblik financiranja za uresničitev možnih proizvodnih programov. Osrednjo vlogo pri tem imajo investicije. Iz prognoz podjetniške uspešnosti izvedejo funkcijske plane (npr. plan marketinga v prodaji, oskrbi, plan proizvodnje, plan kadrov…). Dve slabosti: prva je, da se sam proces planiranja preveč omejuje na fazo razvijanja, ocenjevanja in izbire investicijskega projekta, ter druga, da se zanemarja ocenjevanje učinkov, ki jih ima investicijski projekt na uspešnost podjetja. Strategijsko planiranje je bilo razvijano dvofazno in sicer: Razvoj planiranja poslovnih strategij:
1. faza: razvoj planiranja poslovnih strategij;
2. faza: razvoj planiranja strategij podjetja.
Razvoj planiranja strategij podjetja:
oboje je strategijsko planiranje (gre za planiranje strategij). Planiranje poslovnih strategij temelji na obvladovanju programov ali delov podjetja. Temelji na programsko-tržni segmentaciji podjetja in ga kot celoto zanemarja. Razvoj planiranja (celovitih) strategij podjetja pa pomeni tržno obvladovanje podjetja in teži k iskanju sinergijskih učinkov celovitega podjetja. Najboljši uspehi so s kombinacijo obeh zvrsti.
Razvoj strateškega managementa:
nezadostna povezanost strateg. planiranja z drugimi razsežnostmi U-V sistemov podjetja odigra odločilno vlogo pri razvoju strateškega managementa. Najvišji cilji strateškega managementa so razvoj vrednot podjetja, sposobnost managementa, organizacijska odgovornost in administrativni sistem.
Razvoj planiranja kot sestavine integralnega managementa:
zadnje desetletje so se težnje po integraciji vseh razsežnosti managementa še stopnjevale. PP je procesno, inštrumentalno in institucionalno vpeto v U-V celovitost podjetja. Začne se z vizijami in politiko podjetja, konča pa z izvedbenim planiranjem na operativni ravni. Razvoj PP je prešel vse te faze. Opuščene so slabosti, ohranjene pa dobre lastnosti. Izidi so vidni danes kot sestavine integralnega managementa. V praksi ne srečujemo čistih razvojnih modelov PP. Danes se mnoga podjetja ukvarjajo namesto z integralnim managementom še vedno z budžetiranjem in kontrolingom.
4.2. PROCESNE, INŠTRUMENTALNE IN INSTITUCIONALNE RAZSEŽNOSTI PP
4.2.1. Procesi planiranja
Vidiki obravnave procesov planiranja Procesi planiranja so večdimenzionalni, raznoliki, miselni procesi sestavljeni iz informacijskih aktivnosti priprave planov ter iz U-V aktivnosti proučevanja, usklajevanja in odločanja. Pogosto govorimo o strateškem, razvojnem in operativnem, manj o taktičnem planiranju; bolj o srednjeročnem in letnem, pa zopet manj o dolgoročnem in krajšeročnem planiranju.
PP obravnavamo z vidika:
- upravljalno-vodstvene (U-V);
- vsebinske; - časovne;
- prostorske;
- organizacijske;
- metodološke razsežnosti the procesov.
Upravljalno-vodstveni vidiki obravnave procesov planiranja PP je namenjeno upravljanju in vodenju podjetij. (Sl. 1.27). Procesno obsega PP več aktivnosti. Je procesna celota informacijskih, odločitvenih in uresničitvenih aktivnosti.
Z vidika upravljalno
-vodstvene hierarhije poteka PP triravensko in sicer na ravni:
- politike podjetja;
- strateškega managementa;
- izvedbenega managementa.
Potekov planiranja ni mogoče spreminjati. Zaporedje je določeno od splošnega in globalnega k podrobnemu in posebnemu. Sl. 1.28. Na ravni politike podjetja opredelimo ali naj, zakaj in v čigavo korist obstaja, se razvija in deluje podjetje. Podjetje opredeli svoje poslanstvo in smotre ter temeljne cilje podjetja. Potrebne so tudi opredelitve do udeležencev. V ospredju so politično-interesni potenciali in politika podjetja. Na ravni strateškega managementa opredelimo kaj in koliko naj podjetje izdela ter kako naj postane uspešno. V ospredju so strateški potenciali in strategije podjetja. Na ravni izvedbenega managementa združujemo taktično in operativno vodenje podjetja. V središču je planiranje izvedbenega procesa in planiranje izvedbenih potencialov. Planiranje pod 1. in 2. je strateško planiranje, pod 3. pa izvedbeno planiranje. S strateškim planiranjem ne smemo enačiti strategijskega planiranja. Pri slednjem gre zgolj za planiranje strategij in je le del celovitega planiranja v podjetju. Strateško planiranje pa ne obsega zgolj planiranje politike in strategij, pač pa tudi uresničevanje tega, zato posega tudi na področje izvedbenega managementa. Enako usodo kot strategijsko planiranje doživlja taktično planiranje. Samega ga skorajda ne srečamo več.
V povezavi z življenskim ciklom in U-V nameni podjetja, razlikujemo naslednje vrste PP:
a) planiranje vzpostavitve (predvsem ustanovitve) podjetja;
b) planiranje razvoja (in rasti) podjetja;
c) planiranje delovanja in obnašanja podjetja DIO;
d) planiranje poslovanja podjetja;
e) planiranje sanacije podjetja;
f) planiranje prenehanja podjetja. V življenskem ciklusu podjetja spadata a in f.
Pred planom likvidacije je plan sanacije. Poslovni plani ob vzpostavitvi podjetja zajemajo več kot le ustanovitvene opredelitve. V času obstajanja planiranja razvoja podjetja in delovanja in obnašanja podjetja, se lahko znatno podaljša življenska doba in se prepreči sanacija. Brez dobrega planiranja PR in DIO podjetja niso dolgo uspešna. Fazo d - planiranje poslovanja podjetja, ki je precej nedorečena, smo vtaknili v fazo c - DIO podjetja. Ker je rast podjetja podrejena njegovemu razvoju, se v nadaljevanju opredelimo za obravnavo faz b in c. Taka obravnava je praktično uporabna, ter strokovno in znanstveno utemeljena. Vsebinski vidiki obravnave procesov planiranja Vsebinska razsežnost procesov PP je povezana z vizijo, poslanstvom ter smotri podjetja. Na vsebinsko razsežnost procesov planiranja vpliva poleg vrste dejavnosti (proizv., menjalna, storitvena, gojitvena), tudi hierarhičnost temeljnih ciljev določenega podjetja. Razlikujemo stvarne in formalne cilje. Če opredeljujejo cilji količinski in kakovostni vidik delovanja podjetja, gre za stvarne cilje, če pa se nanašajo na gospodarsko uspešnost in učinkovitost, gre za formalne cilje. Povsod je splet obojih. V javnih podjetjih imajo stvarni cilji primarno vlogo, v klasičnih podjetjih pa imajo primarno vlogo formalni cilji.
Vsebinsko razsežnost procesov planiranja razvoja podjetja (PR) in DIO opredeljujemo kot celoto:
- procesov planiranja uspešnosti in učinkovitosti;
- procesov trženjskega planiranja na področju marketinga;
- procesov planiranja (proizv., gojenja, storitev);
- procesov planiranja oskrbe podjetja z ljudmi, del. sredstvi in predmeti dela;
- procesov planiranja oskrbe podjetja s storitvami;
- procesov planiranja organiziranja;
- procesov planiranja financiranja.
Časovni vidik obravnave procesov planiranja Med pomembnejšimi vidiki je tudi časovna razsežnost. Členimo na dolgoročno, srednjeročno, letno in na krajšeročno planiranje. Vendar ni za vse enako. Kar je za enega srednjeročno, je za drugega dolgoročno, za tretjega pa kratkoročno. Dolgoročno in srednjeročno planiranje je razvojno, strategijsko, strateško. Letno planiranje je taktično, krajšeročno pa operativno. Vsako planiranje je razvojno, čeprav ta termin pomeni lahko dolgo in srednjeročno. Poznamo še pojme perspektivno (v smislu dolgoročnega) in tekoče (v smislu letnega) planiranja. Prvo je usmerjeno v prihodnost, drugo pa v kontinuiranost. V ospredju časovnega planiranja je časovni planski horizont, ki je omejen z možnostmi predvidevanja. Za nepoznana časovna obdobja je PR in DIO podjetja nesmiselno. Tudi tu je pomembna vzpostavitev raziskovalno -prognostičnih sistemov PR; PR običajno za daljša obdobja, ter DIO za krajša obdobja. Prostorski in organizacijski vidik obravnave procesov planiranja Prostorski vidik: številna podjetja so locirana na različnih geografskih območjih, tako so lahko posamezni podsistemi in deli podjetij celo v več državah z različnimi družbenoekonomskimi ureditvami. V tovrstnih podjetjih so zato številne posebnosti in novosti. Težje je planirati drugod kot doma - skrbne prognoze, strokovno delo. Organizacijski vidik: organiziranost je podrejena politiki in strategiji, ter tudi raznolikosti proizvodov in storitev na trgu. Podjetja z monoproizvajalno ali monostoritveno dejavnostjo so organizirana drugače kot podjetja z multiproizvajalno ali multistoritveno dejavnostjo. V praksi se podjetja ukvarjajo s stranskimi in dopolnilnimi dejavnostmi (z različnimi asortimani).
Z organizacijskega vidika obravnavamo procese PP kot celoto (pod)procesov PR ter DIO:
- podjetja kot celote;
- njegovih dejavnosti ali področjij poslovanja;
- programsko tržnih enot;
- posameznih delovnih enot in delovnih mest.
Ob prisotnem tržnem vidiku pa planiramo:
- posamezne proizvode in storitve;
- celote proizvodov in storitev asortimana oz. proiz. in storitvenega programa;
- celote proizv. in storitvenih programov posamezne dejavnosti;
- celote vseh dejavnosti podjetja.
SPE - strateška poslovna enota;
predstavlja organizacijsko formo za programsko- tržno celoto. Metodološki vidiki obravnave procesov planiranja Razlikovati moramo informacijska opravila v zvezi z izdelavo planov in zbiranja podatkov, ter na drugi strani proučevanja planov, njihovega usklajevanja in odločanja o njih. Členitev procesov planiranja na U-V in informacijske aktivnosti izhaja iz soodvisnosti med temeljnimi, U-V in inf. procesi kot celoto poslovnega procesa v podjetju. Izhodišče poteka v sklopu U-V in informacijskih procesov, v sklopu temeljnih procesov pa poteka izvedba PR in DIO podjetja.
Sl. 1.31 - opis aktivnosti:
A1: Aktivnosti zbiranja podatkov v temeljnih procesov za planiranje. Opredeljujejo še PR in DIO. So na presleku temeljnega in inf. procesa (T.P. in I.P.).
A2: Aktivnosti zbiranja podatkov iz okolja in o okolju. Na preseku I.P. in okolja.
A3: Aktivnosti zbiranja za planiranje potrebnih podatkov v U-V procesu podjetja. Ti podatki opredeljujejo ukrepe. Na preseku U-V in I.P.
A4 in A5: Aktivnosti izdelave predlogov PR in DIO podjetja. Popolnoma informacijske aktivnosti -A4 ali hkrati informacijske in U-V aktivnosti -A5, ki so na preseku I.P. in U-V; tako povezujejo "čisto" inf. aktivnosti A4 s "čisto" U-V aktivnostmi A6.
A6: Aktivnosti proučevanja predlaganih planov, medsebojnega usklajevanja in odločanja o njih. Aktivnosti potekajo v U-V procesu. Izidi tega so obvezni plani razvoja (PR), ter delovanje in obnašanje podjetja (DIO). A7: Aktivnosti v zvezi z ustreznimi akcijami za izvedbo PR in DIO. So na preseku U-V in T.P. Namen PR in DIO je dosežen z uresničitvijo. Važno je še prenašanje, shranjevanje in oddajanje podatkov ven in noter (sprejemanje). Na sliki niso posebej označene te aktivnosti, ker bi se izgubila preglednost. Z metodološkega vidika bi vsak proces lahko še nadalje členili. Posebej se omenja le računovodski plan, ki je bolj planiranje DIO, kot PR = ekonomika.
Obravnavo informacijskih in U-V razsežnosti procesov PP končajmo s spoznanjem, da sestoji ta proces iz naslednjih metodološko različnih podprocesov:
- zbiranja (zajem) za planiranje potrebnih podatkov;
- prenašanja, ter hranjenja teh in že obdelanih podatkov, ali celotnih planov in predlogov;
- izdelovanja planov;
- preučevanja in usklajevanja planov in odločanja o njih.
4.2.2. Inštrumenti planiranja
Za izvedbo planiranja je potreben dokaj zahteven inštrumentalni sistem. Z njim izvajajo podjetja procese planiranja. Osrednjo vlogo imajo metode planiranja in tudi druga delovna navodila za PP.
Metode PP predstavljajo inštrumentalni kompleks. Razdelimo jih v skupine:
1. Glede faze procesa planiranja:
- metode, uporabljene v procesih pripravljanja podatkovne in inf. osnove, ter izdelave planov;
- metode, uporabljene v procesih odločanja;
- metode, uporabljene v procesih ukrepanja.
2. Glede na hierarhičnost U-V procesa:
- metode, uporabljene v procesih planiranja na ravni politike podjetja;
- metode, uporabljene v procesih planiranja na ravni strateškega managementa;
- metode, uporabljene v procesih planiranja na ravni izvedbenega managementa;
3. Glede na druge posebnosti poslovnega procesa:
- metode marketinškega planiranja na prodajnem in oskrbnem področju;
- metode za planiranje proizvodnje in izvajanja storitev;
- metode za finančno planiranje;
- metode za kadrovsko planiranje;
- metode za investicijsko planiranje;
- metode za računovodsko planiranje;
- metode projektnega planiranja in druge.
S kombiniranjem pridemo do metodoloških kombinacij:
PR - metod za razvojno (strateško) planiranje podjetja (vzpostavitev, rast, prenehanje)
DIO - metod za planiranje delovanja in obnašanja podjetja na vseh področjih njegovega poslovanja in v razsežnostih taktičnega in operativnega planiranja.
Posebej se razlikujejo raziskovalno-prognostične metode in metode optimiranja. Prve so prisotne v procesih PR, druge pa v procesih planiranja DIO podjetja. Pomembna inštrumentalna podpora so tudi organizacijska in druga delovna navodila za urejanje planiranja v podjetju (pravilniki in odloki). Navodila o planiranju so lahko tekstualna ali grafična, običajno pa so to verbalne in numerične opredelitve. Še posebej so značilna računalniška navodila
4.2.3. Nosilci planiranja
Morajo opravljati
1. Organizacijske in druge pripravljalne, ter nadzorstvene aktivnosti;
2. Aktivnosti izdelave planov in zbiranja podatkov, prenašanja in shranjevanja;
3. Aktivnosti proučevanja, medsebojnega usklajevanja in odločanja o predlogih planov.
1. Organizacijske in druge pripravljalne, ter nadzorstvene aktivnosti;
Kot nosilci prvih aktivnosti se v podjetju pojavljajo posbni referati, strokovne službe ali sektorji. Za izvedbo planiranja so tudi odgovorni. Če ni the posebnih služb, opravljajo ta dela poslovodni organi ali pa nosilci drugih poslovnih funkcij. Model organiziranja je odvisen tudi od velikosti podjetja.2. Aktivnosti izdelave planov in zbiranja podatkov, prenašanja in shranjevanja;
Kot nosilci izdelave planov in zbiranja podatkov se morajo v procese planiranja vključevati nosilci vseh temeljnih, U-V in inf. funkcij, npr. marketinga, proizvodnje, kadrov, financiranja, organiziranja … Vsaka poslovna funkcija je celota planskih, izvedbenih in nadzornih opravil. Nosilci izdelujejo plane PR in DIO z vidika funkcij, katerih nosilci so: npr.: kadrovska služba izdela kadrovski plan, fin. služba fin. plan … K sliki 1.31 so naslednje ugotovitve:3. aktivnosti A1, A2, A3 vključujejo nosilce vseh temeljnih, U-V in inf. funkcij podjetja;
4. aktivnosti A4 in A5 izvajajo nosilci temeljnih in informacijskih funkcij, od U-V funkcij pa predvsem poslovodni delavci;
5. A6 vključuje predvsem U-V funkcije.
3. Aktivnosti proučevanja, medsebojnega usklajevanja in odločanja o predlogih planov. Med nosilci proučevanja, usklajevanja in odločanja ločujemo nosilce planov razvoja (PR) od nosilcev planov delovanja in obnašanja (DIO) podjetja. O prvih odločajo lastniki, o drugih pa vodstveni in strokovni delavci. Pri nas v slabše organiziranih podjetjih izdelujejo plane kar centralizirani nosilci planske funkcije in jih tudi sami usklajujejo. V dobro organiziranih sistemih pa so posebni nosilci za PR in DIO. Ti so predvsem organizatorji in spodbujevalci planiranja, planirajo pa nosilci vseh temeljnih, U-V in informacijskih funkcij podjetja.
4.3. SPLOŠNA NAČELA IN TEMELJNI PRISTOPI K PP
4.3.1. Splošna načela
6. Kompleksnost: procesi PP obsegajo vsa področja razvoja in DIO. Opredeljujejo jih z vidika vseh poslovnih funkcij in podsistemov in z vidika vseh kazalnikov. Načelo kompleksnosti zahteva sodelovanje najrazličnejših strokovnjakov.
7. Kontinuiranost: pomeni, da je planiranje neprekinjeno. Podjetja morajo neprestano planirati PR in DIO. Med plani ni časovnih razmejitev. Kontinuirano planiranje ni možno brez kontinuiranega raziskovanja prihodnosti in predvidevanja.
8. Konkretnost: zahteva, da morajo biti cilji PR in DIO točno določeni, prav tako naloge in nosilci. Navedene opredelitve morajo biti opredeljene z vseh vidikov planiranja: vsebinskega, kakovostnega, količinskega, časovnega in prostorskega.
9. Realnost: zahteva ustrezno presojo planiranih pojavov. Nosilci ne smejo pojave niti precenjevati, niti podcenjevati, pač pa realno ocenjevati možnosti izpolnjevanja planov. To omogočajo tudi metode in podatki, pa tudi kakovost podatkov in metod. Dopolnjuje se z optimističnimi in pesimističnimi različicami prihodnjega razvoja in DIO.
10. Prilagodljivost in fleksibilnost: zahteva od nosilcev planiranja prilagajanje planov na notranje in zunanje spremembe. Vsa podjetja delujejo v spremenljivih razmerah. Spreminjajo se tudi predvidevanja in zato tudi plani. Tovrstno spreminjanje planov naj bo čim hitrejše, da ne bi daljšali reakcijskega časa podjetja. Priporočljivo je večvariantnost planiranja. Vsaj 3 možne različice planiranja: realistična, optimistična in pesimistična.
11. Znanstvenost in strokovnost: se kaže v rabi ustreznih metod planiranja, ki morajo temeljiti na znanstvenih in strokovnih spoznanjih. Ne gre le za dobro računalniške opremljenosti, temveč znanja, hotenja in ustvarjalnosti nosilcev teh procesov.
12. Parcipativnost: v procesih planiranja lahko sodelujejo vsi, ter lahko v mejah svojih U-V pristojnosti tudi odločajo.
4.3.2. Temeljni pristopi k PP
Kakovost procesov planiranja in planov je odvisna od številnih dejavnikov, kamor sodijo
13. pravilnost in pravočasnost izhodiščnih opredelitev,
14. kakovost in količina podatkov in metod planiranja, organiziranost nosilcev,
15. tehnična opremljenost in ne nazadnje tudi
16. znanja, hotenja, možnosti nosilcev.
Vse to omogoča stopnjo ustvarjalnosti in inovativnosti. Gre za odnos nosilcev planiranja do the procesov, ter za filozofijo in koncepcijo in ne za metode. Opredelitve so nastale s proučevanjem procesov PP v praksi.
Znanih je več klasifikacij the pristopov:
1. -pasivni pristop: nosilci so usmerjeni v preteklost. Pozabljajo, da je planiranje oblikovanje prihodnosti, pri čemer je poznavanje preteklosti sicer potreben, ne pa zadosten pogoj za PR in DIO. Plavajo s tokom in prispejo na cilj.
2.- aktivno obrambni pristop: nosilci bežijo pred problemi. So proti spremembam (dobrim in slabim). Plavajo proti toku, kar ni skladno z okoljem; taka podjetja ne dosegajo gospodarskega smotra.
3. - aktivno prilagoditveni in
4. - pravi aktivni pristop: oba pristopa temeljita na poznavanju problemov, težav, omejitev ter pogojev in možnosti za uresničitev smotrov in ciljev. Prvi (3) je usmerjen v prilagajanje razvoja in DIO, drugi (4) pa v njeno spreminjanje. Pasivni in obrambni pristopi so preživeli in jih uspešna in učinkovita podjetja ne uporabljajo. Boljša je kombinacija zadnjih dveh. Procesi planiranja so miselni procesi, v katerih imajo pomembno vlogo znanja in hotenja nosilcev. Njihovi pristopi vsebujejo zato različno stopnjo inovativnosti.
4.4. PLAN
4.4.1. Namembnost in vrsta planov
Plan je formaliziran zapis ciljev podjetja, postopkov in nosilcev. Nastane v procesu planiranja kot predlog osnutka, kot osnutek, nato kot predlog plana in kot plan. Je funkcija informacijskih in U-V opravil. Je pripomoček za U in V podjetja. Dober je tako, kot je dober proces v katerem je nastal. Tipologija planov je enaka tipologiji procesov planiranja. Tudi plane obravnavamo z časovnih, prostorsko-organizacijskih, vsebinskih in z U-V vidikov. Časovno so lahko dolgoročni, srednjeročni (oboji so bolj razvojni) in kratkoročni (bolj izvedbeni). Po vrstah so lahko plani razvoja celovitega podjetja ali le delov podjetja, ter plani delovanja in obnašanja celovitega podjetja, in plani delovanja in obnašanja dela podjetja.
Vsebinsko so PR in DIO sestavljeni iz:
1. planov uspešnosti in učinkovitosti;
2. planov marketinga;
3. planov proizvajanja;
4. planov gojenja ali pridelovanja rastlin in vzreje živali;
5. kadrovskih planov;
6. planov organiziranja in organiziranosti podjetja;
7. planov financiranja.
Namensko so povezani s hierarhijo U-V procesa, zato imamo strateške (PR) in izvedbene (DIO) plane. Identični s prvimi plani so razvojni plani. Problemsko in vsebinsko manj obsežni kot strateški in razvojni plani so strategijski plani, ter še ožje zasnovani npr. investicijski plani podjetja. Izvedbeni plani so plani DIO podjetja, ki so pogosto obravnavani kot plani poslovanja podjetja, hierarhično gledano so to taktični in operativni plani. Sem sodi tudi večina projektnnih planov. V povezavi z življenskim ciklom in posebnimi U-V nameni so najpogosteje v rabi ustanovitveni in poslovni plani, plani sanacij in likvidacijski plani. V osrednjih poglavjih te knjige se osredotočamo na proučevanje planiranja in planov razvoja podjetja in DIO podjetja.
4.4.2. Podatkovna in oblikovna ureditev planov
Vsak plan je množica podatkov. Pri njihovem opredeljevanju izhajamo iz različnosti podatkov in soodvisnosti s pojavi in procesi. S soodvisnostjo s pojavi opredeljujemo podatke za preteklost in prihodnost, govorimo o popolnih in nepopolnih podatkih, o notranjih in zunanjih, ter izvirnih in izvedenih podatkih. Izhajajoč iz soodvisnosti podatkov s procesi govorimo o količinskih in kakovostnih podatkih, stalnih in prometnih, ter namembnih in nenamembnih (brez določene namembnosti) podatkih. Nekateri so v obdelavi večkrat, drugi samo 1x. Prvi so stalni, drugi prometni podatki. Pri načinu zapisa podatkov se srečujemo z znaki (signali), s katerimi so podatki izraženi.
S podatki opredeljujemo:
1. vrsto in namembnost plana;
2. podjetja, katerega razvoj ali DIO opredeljuje plan;
3. čas veljavnosti plana;
4. odgovornega nosilca za plan;
5. prostor in čas nastanka plana;
6. nosilca njegove izdelave, obravnave in sprejetja.
Plani so urejene celote podatkov. Zunanji videz planov se izraža z načinom zapisa. Vsebina zapisa mora biti jasna in nedvoumna, opisna besedila naj bodo dopolnjena s preglednicami in grafi.PLANIRANJE DELOVANJA IN OBNAŠANJA PODJETJA (III. del)
1. PLANIRANJE DIO PODJETJA KOT SESTAVINA CELOVITEGA PLANIRANJA
Procesi planiranja delovanja in obnašanja obsegajo:
- planiranje izidov delovanja in obnašanja podjetja (2. poglavje)
- planiranje potrebnega angažiranja za ostvaritev planiranih iizidov (3. poglavje)
- planiranje potroškov in stroškov delovanja in obnašanja podjetja (4. poglavje)
- planiranje ravnanja podjetja s pričakovanimi izidi (5. poglavje)
V ospredju planiranja je izraba potencialov. S časovnega vidika je običajno kratkoročnejše kot planiranje razvoja podjetja, z upravljalnega pa taktično in operativno. Deloma ima tudi uresničitveni značaj. Planiranje delovanja in obnašanja podjetja poteka pretežno na taktični in operativni ravni, planiranje razvoja pa pretežno na ravni politike in strateškega managementa. Tovrstni procesi planiranja morajo biti usmerjeni v določanje možnih in potrebnih (optimalnih) izidov, ter v vzpostavljanje čim višje organizacijske in operativne učinkovitosti delujočih potencialov. Planiranje delovanja in obnašanja je kratkoročnejše. Koledarsko leto ne bi smelo biti časovno merilo temu planiranju. Določiti morajo delovanje in obnašanje podjetij v takšnih časovnih ciklih, kot jih narekuje njihova proizvajalna ali storitvena dejavnost, skladno z zahtevami okolja. (vzreja piščancev par mesecev, žito 9 mesecev …). Kljub temu pa morajo podjetja izdelati tudi letni plan svojega delovanja.
V planih delovanja in obnašanja moramo določiti:
17. prihodnje izide (s količinskega, kakovostnega in vrednostnega vidika, pri slednjem dajemo še poseben pomen planiranju poslovnih, finančnih in premoženjskih izidov);
18. angažiranost (angažiranje kadrovskih, tehnično tehnoloških zmogljivosti pri opravljanju marketinga, proizvajanja, organiziranja in financiranja) nosilcev poslovnih procesov v zvezi z:
- dejavnostmi podjetja,
- programsko tržnim področjem,
- posameznimi proizvodi, storitvami in trgi.
Planiranje izidov delovanja in obnašanja podjetij praviloma ni možno brez planiranja potroškov ter stroškov njihovega delovanja in obnašanja z vidika njihovih povzročiteljev (posamezni proizvodi in storitve, proizvodni in storitveni programi) in mest nastanka (različne organizacijske enote podjetja).2. PLANIRANJE IZIDOV DELOVANJA IN OBNAŠANJA PODJETJA
2.1. KOLIČINSKI TER KAKOVOSTNI VIDIK PLANIRANJA
Količinski in kakovostni vidik planiranja obsega časovno in prostorsko opredelitev fizičnega obsega izbora proizvodov in storitev ali drugih učinkov. Skupno z vrenostnimi vidiki omogočijo optimalni izbor količine in kakovosti teh učinkov. Sami zase in neodvisno od vrednotenja ne zadoščajo za določitev prihodnjih izborov proizvodov in storitev. Temelji na poznavanju:
- dejanskih zmogljivosti (primarno mesto)
- prodajnih zmožnosti
- možne oskrbe s potrebnimi surovinami, materiali, energijo, storitvami drugih
Obravnavani vidiki planiranja so usmerjeni v razrešitev vprašanj:
- katere in kakšne proizvode in storitve morajo zagotoviti podjetja
- koliko jih morajo zagotoviti njihovim uporabnikom, kupcem in drugim odjemalcem
- kdaj, kje in kako bi naj jih zagotovili.
Obravnavane količinske in kakovostne opredelitve so izražene v planih fizičnega obsega proizvodnje in prodaje. So osnova za vrednostno planiranje izidov, planiranje angažiranja, planiranje potroškov in stroškov delovanja in obnašanja podjetij.
2.2. VREDNOSTNI VIDIKI PLANIRANJA
2.2.1. Planiranje poslovnih izidov
A. Področje planiranja poslovnega izida Kot planiranje razlik med pričakovanimi prihodki in odhodki lahko obravnavamo planiranje poslovnega izida v širšem ali ožjem pomenu. Širši vidik planiranja vsebuje tudi ožjega iin obsega: - planiranje prihodkov - planiranje odhodkov - planiranje poslovnih izidov v ožjem pomenu Planirati morajo za vsak učinek njihovega obnašanja - za vsako storitev in vsak proizvod, kot tudi za vsako posamezno programsko-tržno področje in za vsako podjetje kot celoto, če je potrebno pa tudi za posamezne organizacijske enote. Na potrebno razdelanost planiranja vplivajo še posebej različne organiz. posebnosti monoproizvodnih in monostoritvenih, ter multiproizvodnih in multistoritvenih podjetij. Obravnavane poslovne izide opredeljujemo v različnih planih npr. predkalkulacijah posameznih učinkov, predračunih poslovnih izidov, posebnih bilancah uspeha. Večino potrebnih podatkov za tovrstno planiranje najdemo v planih prodajnega marketinga, v predkalkulacijah in predračunih posameznih stroškovnih nosilcev in stroškovnih mest, v planih dotacij, regresov, subvencij ter bančnih in drugih obresti… B. Planiranje prihodkov Osrednji delež prihodkov v vsakem podjetju predstavljajo prihodki od prodaje proizvodov in storitev in drugih učinkov npr. kmetijskih pridelkov. Prihodki so v prodajnih cenah izražene količine prodanih učinkov določenega podjetja, pozitivna sestavina PI. Med prihodke štejemo še različne dotacije, subvencije, kompenzacije, regrese, premije, obresti… Poznamo še redne in izredne prihodke. Redne prihodke od prodaje proizvodov in storitev planirajo podjetja na osnovi planirane prodajne količine in cene teh učinkov. Na opredelitev prodajnih cen vplivajo različni notranji in zunanji dejavniki:
a) državno-upravni
b) tržni dejavniki
c) podjetje samo Državno upravni: to so denarno-kreditni, carinski in devizni ukrepi, uvozno-izvozni in davčni ukrepi, ukrepi politike blagovnih rezerv, delitve in porabe, ukrepi administrativnega predpisovanja cen s strani države in njenih institucij;
Tržni dejavniki: trg vpliva na oblikovanje cen z delovanjem zakonitosti povpraševanja in ponudbe (monopol, oligopol). Posamezna podjetja morajo proučevati tendence preteklega in prihodnjega obdobja gibanja lastnih in konkurenčnih cen na trgu. Tako si zagotavljajo osnovo za plansko oblikovanje prodajnih cen; Podjetje samo: ti dejavniki se izražajo v ukrepih podjetja na področju oskrbe z vhodnimi resursi, transformacije teh resursov v proizvodne, storitve, pa tudi v ukrepih na področju njegove nabave. Gre za racionalizacijske ukrepe, ki imajo vpliv na stroškovne cene proizvodov in storitev. Seštevke planiranih prihodkov ugotavljamo za (a) posamezna programsko-tržna področja in dejavnosti, ter za (b) celovita podjetja, po potrebi tudi za © organizacijske enote. C. Planiranje odhodkov Odhodke pojmujemo kot celoto stroškov v prodanih količinah in drugih zneskih, ki jih je potrebno pokriti z prihodki. Odhodki niso stroški v istem razdobju. Odhodki so tisti stroški, ki po odbitku od prihodkov opredeljujejo poslovni izid v določenem razdobju. Planiranje odhodkov temelji na poznavanju planiranih obsegov prodaje ter stroškovnih cen. Podjetja planirajo odhodke za vsako storitev in vsak proizvod, kot tudi za vsako posamezno programsko-tržno področje in za vsako podjetje kot celoto, če je potrebno pa tudi za posamezne organizacijske enote. Ker so odhodki od prodaje vedno posledica prodanih proizvodov, storitev ali drugih učinkov iz podjetja, planirani odhodki običajno niso enaki planiranemu obsegu njihovih stroškov. (Samo če prodamo vse kar smo proizvedli). Za planiranje odhodkov zato vedno uporabljamo praviloma planirane prodajne, ne pa proizvedene količine. Za vrednotenje proizvodov in storitev lahko uporabljajo podjetja metodo polnega vrednotenja (za vsak proizvod oz. storitev, za vsako programsko-tržno področje ter dejavnost, pa tudi za podjetje kot celoto) ali pa katero izmed metod zoženega vrednotenja učinkov (za vsako programsko-tržno področje ter dejavnost, pa tudi za podjetje kot celoto). Poleg rednih odhodkov lahko v podjetju pride tudi do izrednih odhodkov, ki pa jih zaradi nepredvidljivosti skoraj ne moremo oceniti. D. Planiranje poslovnega izida v ožjem pomenu Planiranje razlik med prihodki in odhodki mora vedno temeljiti na časovno in prostorsko primerljivih podatkih. Odvisno od opredelitve (zoženo ali popolno vrednotenje) dobimo tudi različne PI. Običajno je PI: - razlika med prih PRIH in ODH (takrat opredeljujemo PI s čistim dobičkom ali izgubo); - razlika med PRIH in nekaterimi ODH (takrat je PI opredeljen z dohodkom ali izgubo na preneseni vredn., s kosmatim dobičkom ali izgubo na proizvodnih stroških). Pri dokončni količinski in kakovostni opredelitvi sestave prihodnjih proizvodnih in storitvenih izborov, morajo podjetja dajati prednost tistim, ki imajo večji prispevek za kritje od drugih. Tako lahko proizvode/storitve delimo v skupine: - PC ne pokriva vseh stroškov - PC komaj pokriva vse stroške - PC občutno presega vse stroške Izbor morajo podjetja opraviti na več ravneh t.j. med posameznimi proizvodi/storitvami vsakega posameznega področja/dejavnosti ali med vsemi svojimi dejavnostmi. Za izbor lahko uporabimo različne kriterije - čisti dobiček, kosmati dobiček, prispevek za kritje ali kaj drugega.
2.2.2. Planiranje finančnih in denarnih izidov
Planiranje finančnih izidov temelji na primerjavi pritokov in odtokov, planiranje denarnih izidov pa temelji na primerjavi prejemkov in izdatkov podjetja. Ne moremo pričakovati, da bo v določenem planskem obdobju planirani poslovni izid podjetja enak njegovemu denarnemu ali pa finančnemu. (amortizacija - običajno planiramo kasnejšo porabo amortizacije za vlaganja v del. sredstva, kot smo planirali pritoke tega). Planiranje finančnega izida kot razlike med pritoki in odtok, ter denarnega izida kot razlike med prejemki in izdatki podjetja obsega planiranje pritokov, odtokov, prejemkov, izdatkov, ter obeh razlik finančnega in denarnega izida. Pritoki = financiranje + dezinvestiranje Odtoki = definanciranje + investiranje Denarni izid = prejemki - izdatki Finančni izid = pritoki - odtoki Denarni izid: Pri planiranju prejemkov moramo razlikovati med prejemki iz notranjega financiranja, ki prihajajo iz: - prihodkov od prodaje proizvodov ali storitev za plačilo - prihodkov od rednih oblik financiranja - drugih oblik financiranja (npr. prodaja premoženja) Prejemke iz zunanjega financiranja podjetja, ki izhajajo iz: - prejemkov od prejetih kreditov - prejemkov od izdanih vrednostnih papirjev - prejemkov od odplačil danih kreditov - nekaterih drugih prejemkov iz zunanjega financiranja Prejemki iz notranjega in zunanjega financiranja predstavljajo celotne prejemke podjetja v celotnem planskem obdobju. Pri planiranju izdatkov moramo ločiti izdatke povezane z: - tekočim oz. rednim poslovanjem podjetja (plače, material, surovine, energija); - investiranjem podjetja (izdatki za stalne in gibljiva sredstva, nakupi novih del. sredstev in vzdrževanje že obstoječih); - finančno dejavnost podjetja (za odplačilo dobljenih posojil, za dajanje posojil, za nakupe VP); Razliko med vsemi prejemki in vsemi izdatki predstavlja planirani denarni izid podjetja v določenem planskem obdobju. Večino podatkovne osnove za planiranje obravnavanih pritokov in odtokov, ter prejemkov in izdatkov najdemo v poslovnoizidnih in prodajnih, pa tudi v kadrovskih in investicijskih planih, ter v planih oskrbe podjetij z materiali, energijo ali storitvami. Razmerje med planiranimi kategorijami mora biti tako, da bo zagotavljalo podjetju sprotno in trajno plačilno sposobnost, hkrati pa se ne sme poslabšati donosnost in gospodarnost. Podjetja praviloma ne bi smela imeti prekomernih denarnih zalog. Potrebno razmerje odtokov in izdatkov s pritoki in prejemki morajo torej iskati podjetja v skladnem - optimalnem razmerju med potrebno plačilno sposobnostjo, donosnostjo, ter gospodarnostjo. V teoriji in gospodarski praksi obstajajo za obravnavo planiranja finančnih in denarnih izidov različni pristopi. Globalna sta dva: izolirani (neodvisno od ostalega planiranja) in integrirani pristop (hkratna obravnava tudi s tržnega, proizvodnega… vidika). Integrirani pristop je bistveno boljši od izoliranega, pa tudi izvedbeno zahtevnejši. Tudi časovni horizont je različen; od planiranja dnevnih, tedenskih in mesečnih, do letnih, večletnih finančnih pa tudi denarnih tokov podjetja.
2.2.3.Planiranje premoženjskih izidov
V ekonomskem pogledu je premoženje podjetja celota njemu pripadajočega vrednostnega obsega sredstev v stvarni in denarni obliki, ter tudi vrednostnega obsega pravic na premoženju drugih. Tu se srečujemo tudi s kapitalom, ki spada v pasivo v bilanci stanja, premoženje pa v aktivo. Obstajajo razna pojmovanja kapitala, velja pa naj, da je kapital celota lastnih virov premoženja podjetja. Najpomembnejše je planiranje ustrezne navpične in vodoravne (bilančne) sestave obsega premoženja, kar je bistvenega pomena za varnost in neodvisnost podjetja. To planiranje je vedno statično - tempirano na določen trenutek. Izide lahko planiramo tudi polletno, četrtletno in ne samo za eno leto ali več, običajno za celovita podjetja, če je smiselno tudi za posamezne org. enote. Pomembna je oblikovna skladnost predračunske bilance z njegovo obračunsko bilanco. Podatkovna osnova so različni delni in predračunski plani, predračunska bilanca in drugi plani ter predračuni, obračunske bilance premoženja, razvojni in investicijski programi.
Navpična skladnost:
- delež stalnega premoženja v celotnem premoženju podjetja
- delež gibljivega premoženja v celotnem premoženju podjetja
- delež stalnega premoženja v obliki stvari v gibljivem premoženju
- posojila v celotnih virih premoženja podjetja
- kapital v celotnih virih premoženja podjetja
- razmerje med posojili in lastnim kapitalom v premoženju podjetja
- razmerje med kapitalom in posojili v premoženju podjetja
- dolgoročna, srednjeročna in kratkoročna zadolženost kot razmerje med posojilom in kapitalom
Vodoravna struktura:
- zlato finančno pravilo zahteva usklajenost med zapadlostjo virov in vnovčljivostjo premoženja
- zlato bilančno pravilo zahteva kritje stalnega premoženja z lastnim kapitalom in dolgoročnimi krediti
Pri planiranju premoženjskih izidov ima zelo pomembno vlogo začetno premoženje podjetja s katerim podjetje opravi planirane dejavnosti.
3. PLANIRANJE ANGAŽIRANJA PODJETJA
3.1. OPREDELITEV PODROČIJ ANGAŽIRANJA PODJETJA
Planiranje angažiranja obsega naslednja področja planiranja:
- planiranje angažiranja posl. sistemov na raziskovalno-razvojnem področju
- planiranje angažiranja posl. sistemov na področju prodajnega marketinga
- planiranje angažiranja posl. sistemov na področju proizvajanja in opravljanja storitev
- planiranje angažiranja posl. sistemov na kadrovskem področju in področju oskrbe s potrebnimi delovnimi sredstvi, predmeti dela in storitvami drugih
- planiranje angažiranja posl. sistemov na področju njihovega organiziranja
- planiranje angažiranja posl. sistemov na področju financiranja njihovega obnašanja in delovanja
3.2RAZISKOVALNO IN RAZVOJNO PODROČJE
V osnovi razlikujemo temeljno (lahko je svobodno ali usmerjeno) in aplikativno (je vedno usmerjeno) razskovanje. Svobodna temeljna raziskovanja raziskujejo neznane pojave in nova znanstvena odkritja. V ospredju je motiv po odkrivanju novih in naravnih in družbenih spoznanj.
Usmerjena temeljna raziskovanja obsegajo znanstveno raziskovanje določenih pojavov s ciljem razširiti osnovno znanje o raziskovalnih pojavih. Aplikativna raziskovanja obsegajo iskanje novih ekonomsko optimalnih rešitev prihodnjega razvoja ter delovanja in obnašanja. Ta raziskovanja so izvajana v večjih raziskovalnih inštitutih, ki imajo na voljo potreben potencial in se s tem tudi trajno ukvarjajo. V naših razmerah so zelo redka. Mala podjetja sama pogosto naročajo potrebne informacije pri raziskovalnih agencijah.
Zunanja področja raziskovanja:
- gospodarske in družbene razmere v okolju podjetja
- tehnično tehnološki razvoj
- konkurenca
- politično-pravne in kulturne značilnosti podjetja
- obstoječi in potencialni prodajni trgi
- obstoječi in potencialni trgi za oskrbo s kadri, surovino, materiali, polizdelki, energijo, blagom…
Poleg zunanjih področij morajo podjetja proučevati tudi lastne potenciale. Uresničitveni programi razvoja podjetij so temeljno izhodišče planiranju angažiranja na razvojnem področju njihovega delovanja in obnašanja. Pri planiranju izvedbe raziskovalne in razvojne dejavnosti uporabljamo projektno metodologijo.
3.3. PODROČJE PRODAJNEGA MARKETINGA
Planiranje angažiranja podjetja na področju marketinga je usmerjeno v aktivnosti, ki bodo omogočile oblikovanje ravni in sestave povpraševanja po proizvodih/storitvah in aktivnosti, ki bodo pokrila nastalo povpraševanje po proizvodih/storitvah. Osnova za planiranje na področju marketinga so plani fizičnega in vrednostnega obsega prodaje proizvodov/storitev. To planiranje se nanaša na ozbiro in opredelitev marketinških spletov, pojmovanih kot kombinacije marketinških aktivnosti podjetij.
Planiranje market. angažiranja se nanaša na:
- razvoj proizvodov in storitev (procesi inoviranja, uvajanje novih ter opuščanje starih proizvodov in storitev, dizajniranje, servisiranje, določanje blagovnih znamk, cen, embalaže itd.)
- tržno komuniciranje (planiranje ekonomske propagande, pospeševanje prodaje, osebne prodaje, odnosi z javnostjo)
- distribucijo in prodajo proizvodov/storitev (planiranje uporabljanih metod in načinov prodaje, prodajnih poti in organizacije prodaje).
Sestava plana angažiranja:
Vse te vrste angažiranja se lahko strnejo v večjih planih delovanja tudi pri podjetjih, ki ponujajo le eno vrsto proizvodov, sestavljeni pa morajo biti po:
- dimenzijah trgov (ciljni trg, ciljne skupine, posamezen ali skupina proizv./storitev, posamezna prodajna področja)
- strateških poslovnih enotah in programsko tržnih enotah
- področjih aktivnosti marketinga
- za različne organizacijske ravni posameznega podjetja in različna časovna obdobja
Vsi plani marketinškega angažiranja morajo biti akcijsko zasnovani, kar se izraža z opredelitvami:
- kaj, koliko, kdaj, kam in komu, po kolikšnih PC prodati
- po kakšnih prodajnih pogojih (dostava, zavarovanje, rabatii, popusti …)
- kakšni distribucijski kanali bodo uporabljeni (maloprodaja, veleprodaja)
- kakšna bo ekonomska propaganda (vrste, mediji, čas)
- kdo in kdaj mora opraviti posamezne naloge
- kdaj morajo biti končani proizvodni procesi in proizvodi pripravljeni za prodajo
- kakšne zaloge bodo potrebne
V to vrsto planiranja spada tudi planiranje razpoložljivih tehnično-tehnoloških zmogljivosti in planiranja človeškega dela v urah.
3.4. PODROČJE PROIZVAJANJA IN OPRAVLJANJA STORITEV
Tu je planiranje usmerjeno v:
- Planiranje časovnega poteka proizvajalnih in storitvenih procesov: temelji na potrebnih izidih delovanja podjetja in razpoložljivih resursih za njihovo uresničitev. V teh planih časovno omejimo proizv./storitvene procese z določitvijo začetka in konca procesa
- Planiranje potrebnih proizvajalnih in storitvenih resursov: osnova so plani fizičnega obsega in strukture proiz./storitvenih izborov podjetja. Namenjeno je časovni in prostorski opredelitvi in izbiri kolikosti in kakovosti dela, predmetov dela, storitev…
Pogojeno je s posebnostmi podjetja:
- količine in pogostost izdelave proizvodov (množinska, serijska, posamična proizv.)
- način sprožitve proizv. procesov (po naročilu oz. na zalogo)
- razmestitev del. sredstev (skupinsko in linijsko proizvajanje)
- trajanje proizvodnih procesov (tekoče ali občasno)
- izidi proizvajanja (izdelčna in presnovilna proiz.)
Pomembni so normativi angažiranja na omenjenem področju - z nimi izračunamo potreben material, surovine, delovni čas, storitve, obrabe del. sredstev…, kar lahko razvrstimo v tri glavne skupine:
19. planiranje potrebnega človeškega dela: obsega planiranje neposrednega proizvajalnega in storitvenega dela (opredelitev normativnih ur po kvalifikacijskih skupinah in poklicih izraženo v normativnih urah) ter posrednega ali režijskega dela (opredelitev ur delavcev, ki opravljajo nenormirana dela)
2. planiranje potrebnih predmetov dela in obsega planiranje:
(a) potrebnih surovin in materialov, ki se deli na:
- surovine
- izdelavni material (osnovni - poznamo normative njihove porabe in ga planiramo neposredno; pomožni - ne poznamo normativov, ocenjujemo ga posredno in ocenitveno; potrošni material - ocenjujemo ga ocenitveno in posredno)
- porabni material
(b) polproizvodov in delov
(č) energije
3. planiranje izrabe razppoložljivih proizvajalnih ter storitvenih zmogljivosti: Za izhodišče služijo podatki o razpoložljivih zmogljivostih in o planiranem fizičnem obsegu proizvodnih/storitvenih izborov. Sem spada tudi planiranje vzdrževanja delovnih strojev in njihov tehnično-tehnološki razvoj.
Iz tega planiranja izhajajo naslednji plani:
- potrebnih surovin in osnovnega izdel. materiala
- potrebnega pomožnega izdelavnega materiala
- potrebnega porabnega materiala
- potrebnih polproizvodov in delov
- potrebnih storitev drugih
- potrebnega obsega dela
- razpoložljivih tehnično-tehnoloških zmogljivosti
- potrebne eneregije
3.5. KADROVSKO PODROČJE IN PODROČJE OSKRBE S POTREBNIMI DEL. SREDSTVI, PREDMETI DELA TER STORITVAMI DRUGIH
3. 5. 1. Planiranje angažiranja podjetja na kadrovskem področju
Osnova za to planiranje je obseg dela, izražen v normiranih delovnih urah. Podjetja tako razporejajo obstoječe in nove kadre v skladu z njihovimi delovnimi zmožnostmi, delovnimi izkušnjami, znanji in tudi pričakovanimi izidi. Nosilci kadrovskega planiranja naj angažirajo svoje planiranje na področju:
20. delovnih razmerij
21. izobraževanja (ob delu in iz dela, funkcionalno, prekvalifikacijsko, iz varstva pri delu in požarne varnosti, udeležba na seminarjih, tečajih, delovna praksa…)
22. nagrajevanja in drugega motiviranja (OD, delovne nagrade in stimulansi za delo)
23. stanovanjskega in družbenega standarda (plan stanovanjske gradnje, nakup nastanitvenih zmogljivosti za rekreacijo in letni oddih)
24. socialnega in zdravstvenega varstva (zdravstveni pregledi in drugi preventivni pregledi)
25. varstva pri delu in splošnega počutja (prevoz na delo, letni oddih, potrebna oprema za varstvo pri delu, nudenje PP in higiensko varstvo) Plan potrebnih kadrov je osrednji in najpomembnejši plan angažiranja na tem področju. Je osnova za plane že omenjenih področij kadrovskega planiranja. Poznamo različne kolikostne metode, najprimernejša so normativna, indeksna in kompleksna. Normativna metoda: splošni obrazec PK = (O × k1 ) / (n x t x k2 ) Če posamezen delavec streže v proizvodnji več strojem uporabljamo obrazec: PK = ((M × IZ ) / (N)) x k Število neproizvodnih kadrov planiramo po obrazcu: PKr = ((Kr - 1 ) / (Kp - 1)) x Pk Planiranje režijskih kadrov je manj zanesljivo in težavnejše. Indeksna metoda: je enostavnejša od normativne PK = ((p1 / p2 ) x (O1 / O2)) x Pk1 Podatki morajo upoštevati predvidene tehnično-tehnološke izboljšave ter posodobitve. Za popolnejše ugotavljanje lahko uporabljamo še dodatne podatke o proizvodnosti dela in kadrov preteklega obdobja in druge statistične podatke. Kompleksna metoda: primerna je za ugotavljanje kadrov v večjih podjetjih. Izhaja iz obstoječega stanja in strukture kadrov in iz povprečne rasti ali padanja proizvajalnih in storitvenih izidov. PK = (( 1 + (p / 100))n x Pk Skupno št. kadrov moramo korigirati še glede na različne dejavnike (odhod v vojsko, pokoj …): I = ((fn - 1 ) / (f - 1)) x i x Pk Količnik letnega porasta: f = ((p - n) / 100)) + 1 Bruto potrebe po kadrih dobimo, če seštejemo PK in I. Podatki morajo upoštevati predvidene tehnično tehnološke izboljšave, ter posodobitve.
3. 5. 2. Planiranje angažiranja podjetja na področju oskrbe s potrebnimi del. Sredstvi
To planiranje temelji na opredelitvah potrebnih tehnično tehnoloških zmogljivosti. Posebna pozornost velja: - planiranju angažiranja pri izvedbi naložbenih ali investicijskih programov v nova del. sredstva: to je izrazito projektna dejavnost - izvedbeni projekti, zato raje govorimo o investiciji (investicijsko planiranje) in ne o naložbi. Vse naložbe se ne nanašajo na delovna sredstva, zato izdelajo nosilci planiranja najprej plane kompletnega investicijskega delovanja in šele nato po potrebi plane zagotavljanja del. sredstev. Delovna sredstva je potrebno tudi vzdrževati.
- planiranje angažiranja na področju vzdrževanja del. sredstev je usmerjeno v planiranje potrebnega reda, čistoče, mazanja, pregledovanja in popravljanja.
Potrebna je:
a) opredelitev primarnih nalog:
- neposredno vzdrževanje (čiščenje, mazanje, preventivni pregledi, predvidena popravila)
- posredno vzdrževanje (nameščanje novih strojev, opravljanje izboljšav, demontaže, premeščanje, rekonstrukcije…)
b) in sekundarnih nalog (nameščanje in premeščanje klimatskih, ventilacijskih, čistilnih in drugih naprav, izvedbe električnih, toplovodnih, vodovodnih opravil) Planirana vrednost vzdrževalnih posegov ima lahko lastnost naložbenih sredstev (investicijsko vzdrž. - večja opravila) ali pa vzdrževalnih stroškov (tekoče vzdrževanje - manjša opravila). Pomembna je povezana tega planiranja z skoraj vsemi plani, še posebej pa z proizvodnimi in proizvajalnimi/ storitvenimi plani.
3. 5. 3. Planiranje angažiranja podjetja na področju oskrbe s surovinami, materiali, energijo in storitvami drugih
Temelji na potrebah v planih potrebnih surovin in osnovnega izdelanega materiala, potrebnega potrošnega materiala, potrebnih polproizvodov in delov, potrebne energije, storitev drugih… Določanje višine zalog je osrednjega pomena pri predmetih dela, ki se jih skladišči, pri tistih, ki pa se jih ne skladišči, pa je pomembno določiti zanesljive dobavitelje storitev in energije. Najidealneje bi bilo, če ne bi imeli zalog, vendar to ni mogoče, zato je planiranje zalog obvezno. Ne smejo biti ne prevelike in ne premajhne - opredeliti je potrebno različne obsege zalog: - minimalna zaloga: še zadošča za neprekinjeno delovanje in je hkrati tudi varnostna zaloga, je produkt potreb (mesečne, dnevne, dekadne) in planiranimi dobavnimi časi: Zmin = P x Č - maksimalna zaloga: največja potrebna količina mat., ki jo podjetje še lahko skladišči - optimalna zaloga: pri kateri ima podjetje najnižje posredne in neposredne nabavne stroške - signalna zaloga: je zaloga, pri kateri mora podjetje naročilo obnoviti ali ponoviti Zsign = Zmin + EKN … je vsota min. zalog in ekonomskega obsega posamezne nabavne količine (EKN) EKN = ((2 Kpl - Sn) / ((Spovp x Nc) + (2 Ss x Prost)))1/2 Kpl - planirana letna količina nabave Sn - stroški posamezne nabave Spovpr - povprečni stroški po enoti nabavljene materije Nc - nabavna cena po enoti Ss - stroški skladiščenja po enoti skladiščnega prostora Prost - potreben skladiščni prostor za enoto nab. materije V tem sklopu morajo podjetja planirati sklepanje nabavnih pogodb, likvidacije prispelih faktur, transportiranja, prevzemanja in skladiščenja dobljenega blaga, tudi planiranje uvoza in kooperacije…
3. 6. PLANIRANJE ANGAŽIRANJA PODJETJA NA PODROČJU NJEGOVEGA ORGANIZIRANJA
Izhajajoč iz org. potreb posameznega podjetja, planirajo ta podjetja potrebno angažiranje: - pri projektiranju modela njihove org. zgradbe - pri projektiranju modela procesov njihovega delovanja in obnašanja Opredeliti je potrebno nosilce in izvajalce pos. org. aktivnosti, ter čas in kraj izvedbe teh del. Potrebne aktivnosti projektiranja organiziranosti podjetij lahko uvrstimo med opravila: - proučevanje obstoječe organiziranosti podjetij in procesov - izdelava modelov prihodnje organizacijske zgradbe in poslovnih procesov na makro, mezo in mikro ravni - uvajanje modelov v prakso Kot nosilci ali izvajalci opravil se lahko pojavljajo strokovni delavci organizirani v referate, sektorje…, manjša podjetja naročajo tovrstna opravila drugje. Ustrezno podatkovno podlago lahko najdemo v planih delovanja in obnašanja in v planih razvoja podjetja, lahko pa uporabljamo tudi podatke o potencialnih zunanjih izvajalcih. Glede na to, da ima večina teh opravil projektne značilnosti jih tudi planiramo kot projekte, pri čemer uporabljamo metode mrežnega planiranja.
3.7. PLANIRANJE ANGAŽIRANJA PODJETJA NA PODROČJU FINANCIRANJA
Finančno angažiranje se sme pričeti šele potem, ko so bili drugi posli že opravljeni. Nosilci vseh poslovnih funkcij in ne samo finančne, se morajo obnašati finančno. Planiranje angažiranja na področju financiranja mora temeljiti na poznavanju temeljnih načel financiranja (varnost, likvidnost, plačilna sposobnost, rentabilnost) in mora biti usmerjeno v uresničitev teh načel. Poleg tega morajo nosilci planiranja poznati tudi svoje temeljne cilje financiranja, ki izhajajo iz planiranega razvoja. Temeljni cilji so: - trajnost finančnega poslovanja in optimalnost izidov financiranja - skladnost sredstev ter obveznosti do virov sredstev - povečanje finančne moči in neodvisnosti podjetij s povečanjem premoženja Čisti plani financiranja so plani finančnih tokov, finančnih plasmajev, denarnih in finančnih izidov, ter prejemkov in izdatkov iz notranjega in zunanjega financiranja podjetij. Ti plani so lahko strateški, operativni in taktični, s časovnega vidika pa so lahko kratko, srednje in dolgoročni. Pri planiranju na daljši in srednji rok naj vsebujejo plani: - tokove celotnih in čistih obratnih sredstev - tokove denarnih sredstev - tokove finančnega izida - obseg, strukturo in dinamiko obveznosti do virov sredstev - obseg in strukturo stroškov in donose financiranja Prisotnost finančnega angažiranja povzroča zelo pogosto tudi konflikte med "finančnimi" in drugimi interesi, ki pa jih morajo nosilci planiranja zgladiti že na stopnji planiranja. Poznamo več pristopov k finančnemu planiranju npr. kombinirani, izolirani in integrirani metodološki pristopi oz. bilančni (temelji na poznavanju predračunanih bilanc PI in premoženja) in nebilančni (izhajajo neposredno iz drugih podatkovnih virov).
4. PLANIRANJE POTROŠKOV IN STROŠKOV DIO PODJETJA
4.1. RAZLOGI ZA PLANIRANJE POTROŠKOV IN STROŠKOV
Neplanska poraba lastnih pa tudi drugih resursov privede podjetja do neprimerne: - porabe teh resursov - stroškov delovanja in obnašanja Neprimernost porabe je lahko: - stvarna (v vrsti, strukturi, kakovosti, kolikosti porabljenih resursov) - časovna - prostorska in povzroči neprimerne stroške. Važno je kateri in kakšni bodo potroški in stroški, ter kdaj in kje bodo nastali. Planiranje izidov primernega količinskega in kakovostnega obsega potroškov in s tem tudi stroškov prihodnjega delovanja in obnašanja podjetij lahko poteka: - s sprotnim merjenjem in ocenjevanjem, ter vrednotenjem - z uporabo predhodno standardiziranih normativov Z ocenitvami pridobljeni izidi planiranja so manj točni kot z meritvami pridobljeni izidi planiranja. Zaradi številnih prednosti, ki jih nudi uporaba standardiziranih potroškov, uporabljajo mnoga podjetja tudi za nestandardne potroške določene neobvezne standarde. Pomembno je, da temeljijo postopki standardizacije normativov ne glede na njihove stopnje predpisanosti na takih osnovah, ki zagotavljajo realnost normiranja. Postopki določitve obveznih standardov so zakonsko določene (državni ali meddržavni - EGS obseg), kar pa ne velja za neobvezne standarde.
4.2. PLANIRANJE POTROŠKOV
Celovito planiranje potroškov obsega planiranje potroškov:
a.) dela
b.) delovnih sredstev
c.) delovnih predmetov
d.) storitve drugih Dela: človek pri svoji aktivnosti troši umske (potroške planiramo z dolžino trajanja del) in fizične (potroške planiramo z intenzivnostjo del) sposobnosti, ki jih opredeljujemo v količinskem (dolžina trajanja del) in kakovostnem smislu (intenzivnost del). Delovnih sredstev: izhajati moramo iz pričakovane fizične obrabe (je sorazmerna z obsegom uporabe), ter iz pričakovanega fizičnega in moralnega staranja sredstev (neodvisno od uporabe - posledica naravnih sil in družbenega napredka). Govorimo o fizičnemu zastaranju del. sredstev in tehnično tehnološkem zastaranju. Poslovni sistem se tako lahko odloči za funkcionalno ali pa časovno izhodišče planiranja porabe sredstev. Razlikovati moramo potroške del. sredstev kot osnovnih sredstev in pa potroške del. sr. kot drobni inventar (poleg funkcionalnega in časovnega pristopa še specifično planiranje enkratnih potroškov ob njegovi oddaji v uporabo). Delovnih predmetov: potroški predmetov dela so lahko sorazmerni z: - količinskim in kakovostnim obsegom izida - temelji na poznavanju potrebne vrste, kakovosti in količine predmetov dela, to so lahko potroški surovin, osnovnih izdelavnih materialov, lastnih polproizvodov, pogonske energije… - časovnim obsegom izida - temelji na poznavanju časa delovanja in obnašanja podjetja ali določenih delov. Tako lahko planiramo npr. potroške materialov za vzdrževanje, materialov pri izvedbi upravljalnih in informacijskih procesov… Storitve drugih: sem spadajo storitve. - katerih izvajalci so neposredno vključeni v delovanje podjetja; administrativne, strokovne, vzdrževalne, transportne, bančne, poštne in druge. To so tekoče storitve. Planiranje je identično planiranju potroškov predmetov dela; - s katerimi si podjetje pridobi nekatere posebne vrste znanj; izobraževanje, raziskovanje in svetovanje, raba tujih patentov, licenc. So daljšeročne storitve, ki jih planiramo kot potroške delovnih sredstev; - ki imajo določen vpliv na vzpostavljanje okoliščin za delovanje; socialne in zdravstvene, izobraževalne, kulturne, državno-upravne storitve. Kot osnova za planiranje obstajajo vedno zakonske ali druge mere in kriteriji; - s katerimi si podjetja zagotavljajo prisotnost resursov; storitve varovanja in zavarovanja, izposoja premoženja vse od del. sredstva pa do denarja, vlaganje kapitala v podjetniške ideje. Planiranje je lahko časovno ali funkcionalno kot pri planiranju delovnih sredstev.
4.3. PLANIRANJE STROŠKOV
4. 3. 1. Planiranje stroškovnih vrst stroškovnih nosilcev in stroškovnih mest
Podatkovno osnovo predstavljajo planirani potroški potrebnih resursov (važno je, da imajo svojo ceno; sonce jo nima) in planirane cene teh resursov.
Potrebne resurse lahko podjetje pridobi:
- z nakupom na trgu (potrebno je planiranje nabavnih cen)
- si ostvarijo sami (planiranje notranje prodajne cene)
- dobijo brezplačno (planiranje "poštene vrednosti")
Planiranje stroškov pričnemo s planiranjem:
1. stroškovnih vrst
2. stroškovnih nosilcev
3. stroškovnih mest
4. planiranje njihovega obsega in
5. časovne dinamike
1. Planiranje stroškovnih vrst: poznamo štiri vrste stroškov:
- dela (plače in dajatve)
- del. sredstev (amortizacija)
- del. predmetov (drobni inventar, porabljene surovine, material in energija)
- storitev (sprotne storitve drugih)
, ker pa ti ne zadoščajo, uporabljamo naslednjo delitev stroškov:
- dela
- amortizacije
- materiala ( v širšem smislu tudi surovine, sestavni deli…)
- sprotnih storitev drugih
- obresti
2. Planiranje stroškovnih nosilcev: stroškovni nosilec je vedno učinek delovanja in obnašanja podjetja. Delimo jih na začasne (namenjeni so za notranje potrebe) in dokončne (učinki, ki bodo zapustili podjetje). Opredelitev stroškovnih nosilcev je odvisna tudi od vrste proizvodnje (množinska, serijska, posamična) in od notranjih pa tudi zunanjih - predvsem tržnih vplivov. Kot dokončne stroškovne nosilce naj zato podjetja določijo tržna področja.
3. Planiranje stroškovnih mest: pomembna osnova za določanje stroškovnih mest so plani organiziranosti podjetij. Na določitev vpliva še velikost, lokacija enot podjetja in druge posebnosti. Planiranje stroškovnih mest, kot tudi planiranje stroškovnih nosilcev, je timsko delo, potekati mora v medsebojni odvisnosti in ne posamično.
Večina podjetij lahko razvrsti strooškovna mesta na:
- osnovna in pomožna
- proizvajalna in storitvena
- neproizvajalna, nestoritvena
4.3.2.Planiranje stroškov po stroškovnih nosilcih
Je prvotnega pomena in je namenjeno lažjemu in boljšemu obvladovanju stroškov po njegovih nosilcih. Potekati mora sočasno s planiranjem po stroškovnih mestih. Prerazporejanje stroškov je odvisno od tega, ali želimo planirati popolno ali zoženo stroškovno ceno. 1. Razvile so se številne metode, v osnovi običajno naravnane kot metode popolnega vrednotenja: a) Z delitvenim predračunavanjem stroškov: - preprost ali popoln delitveni izračun (za istovrstne proizvode/storitve; vse stroške razdelimo na količino učinkov) - delitveni izračun z enakovrednimi števili (za raznovrstne vendar sorodne proizvode/storitve; uporabljamo pogojne količinske enote) - delitveni izračun stroškov vezanih učinkov (kjer imamo opraviti z glavnimi in stranskimi proizvodi/ storitvami) Primerni so za množinsko proizvodnjo. b) Predračunavanje stroškov z dodatki - izračuni s preprostimi dodatki (dodajanje stroškov po eni osnovi) - izračuni z razčlenjenimi dodatki posrednih stroškov (stroške dodajamo ločeno po več različnih osnovah; izračunati je potrebno več različnih koeficientov dodajanja) Primerni so za proizvodnjo večjih in manjših serij in posamičnih proizvodov/storitev. 2. in zoženega vrednotenja učinkov: izbiramo lahko med načini vrednotenja stroškov nosilcev a) s spremenljivimi stroški - razlika med PC in S predstavlja PP, ki pokriva del fisnih stroškov in morda tudi dobiček b) s proizvodnimi stroški c) s stroški prenesene vrednosti: ter še med številnimi drugimi, odvisno od tega, s katerimi stroški želimo opredeliti stroškovne cene planiranih stroškovnih nosilcev.
4.3.3.Planiranje stroškov po stroškovnih mestih
Je namenjeno boljšemu in lažjemu obvladovanju stroškov v podjetju. Predstavlja tudi pomembno podatkovno osnovo planiranja stroškov po stroškovnih nosilcih. 1. Planiranje izvirnih stroškov - poznamo: a) neposredne izvirne stroške; popolnoma nam je jasno na katerem stroškovnem mestu bodo nastali, zato jih lahko planiramo neposredno. Sem spadajo vsi neposredni stroški stroškovnih nosilcev, pa tudi npr.: stroški goriva, maziva, potni stroški, propaganda, reprezentanca… b) posredne izvirne stroške; nastajajo na dveh ali več stroškovnih mestih. Ne moremo jih planirati neposredno brez nekih računskih kriterijev - naravne osnove (boljše) in umetne. 2. Planiranje izvedenih stroškov: Izvedeni stroški so bili planirani kot izvirni, le da jih sedaj prerazporejamo iz enega stroškovnega mesta na drugo. Poznamo: a) neposredne izvedene stroške b) posredne izvedene stroške Podjetja morajo čimveč planirati neposredno. Pomemben vpliv imajo metode in načini planiranja. Pri planiranju popolne str. cene za stroškovne nosilce, je metodološki postopek planiranja zahtevnejši od postopka pri planiranju zožene stroškovne cene in obsega. - stroške planirajo podjetja za vsa mesta enako - opredelitev soodvisnosti stroškovnih mest - določitev ustreznih računskih osnov in koeficientov dodajanja - prerazporejanje stroškov 3. Predračuni stroškov stroškovnih mest in predračunski listi stroškov: Celoto planiranih stroškov vnašamo v plane ali predračune stroškov stroškovnih mest. Poznamo predračune z uporabljeno metodo planiranja zožene stroškovne cene in popolne stroškovne cene str. nosilcev. Celoto planiranih stroškov poslovnega sistema opredelimo v predračunskem listu stroškov. Ločimo: - list stroškov z vidika stroškovnih mest (računovodska praksa) - list stroškov z vidika stroškovnih nosilcev Podatki za sestavo teh predračunov se nahajajo v predračunu stroškov str. mest in str. nosilcev.
5. PLANIRANJE S PRIČAKOVANIMI IZIDI
Določeno ravnanje z doseženim PI izhaja iz premoženjsko-izidnih opredelitev podjetja. S PI morajo podjetja ravnati tako, da bodo dosegla planirano premoženje po obsegu, kakovosti in strukturi. Planiranje ravnanja s premoženjskimi izidi je prisotno v procesih planiranja angažiranja podjetij, izvajano pa pri nosilcih posameznih poslovnih funkcij. Velik vpliv na ravnanje s poslovnimi izidi imajo pomembnejši udeleženci podjetja (notranji ali zunanji). Od premoči udeležencev je odvisno, kateri interesi bodo primarni. Pomembnejši zunanji udeleženci (tržni udeleženci, javnost…) so usmerjeni na nastajanje prihodkov, odhodkov in PI v širšem smislu. V dobiček (ožji PI) posegajo le z nekaterimi davki iz dobička. Notranji udeleženci so usmerjeni predvsem na dobiček oz. izgubo (ožji PI). Konflikt notranjih udeležencev se kaže predvsem v različnih željah za delitev dobička na del za porabo in del za večanje premoženja. Neposreden vpliv pri tem imajo lastniki in upravljalci. Splošno znana in zadnje čase pri nas uporabljana je delitev na: - del za davke iz dobička - del za povečanje kapitala - del za dividende in druga nadomestila vlagateljem - del za izplačila udeležbe dobička zaposlenim - del za namenske rezerve - nerazporejeni del dobička
6. PODATKOVNA IN INFORMACIJSKA OSNOVA ZA PLANIRANJE DIO PODJETJA
Kot pomemben informacijski in podatkovni vir za planiranje delovanja in obnašanja podjetij služijo ugotovljena dejstva in kratkoročne prognoze in tudi (strateški) plani njihovega razvoja. Odvisna je od časovnih razsežnosti planiranja delovanja in obnašanja, ki se lahko giblje od enega dneva do leta pa tudi več. Za planiranje DIO na organizacijsko taktični ravni izvedbenega managementa je pomembno poznavanje planiranih strategij in razpoložljivih resursov. To zahteva poznavanje vseh struktur znotraj podjetja in nekaj v njegovem okolju, tržnih razmer in menjalnih možnosti na trgu. Klasično shranjevanje podatkov bi moralo služiti kot dopolnilo računalniškemu, ne pa obratno. Računalniške datoteke in baze podatkov omogočajo tudi sodobnejšo, strokovno zahtevnejšo in racionalnejšo računalniško izvajano planiranje
7. IZPITNA VPRAŠANJA
7. 1. Vidiki obravnave procesov planiranja, podrobneje opredeli vsebinski vidik!
Procesi planiranja so večdimenzionalni, raznoliki, miselni procesi, sestavljeni iz informacijskih aktivnosti priprave planov in U-V aktivnosti proučevanja, ukslajevanja in odločanja. PP obravnavamo z vidika:
1. U-V procesov,
2. časovnih,
3. prostorskih,
4. organizacijskih,
5. metodoloških,
6. vsebinskih vidikov. VSEBINSKI VIDIK: Vsebinska razsežnost je povezana z vizijo, poslanstvom, smotri podjetja. Na vsebinski vidik poleg dejavnosti vpliva tudi hierarhičnost temeljnih ciljev podjetja. Pri tem ločimo stavrne cilje in formalne cilje. Stvarni so vezani na kakovost in količino, formalni pa na gospodarsko učinkovitost in uspešnost. Vsebinska razsežnost procesov planiranja PR in DIO podjetja je opredeljena kot celota:
1. procesov planiranja uspešnosti in učinkovitosti,
2. procesov planiranja na področju prodajnega marketinga,
3. procesov planiranja na področju proizvodnje, storitev, gojitvenih dejavnosti,
4. procesov planiranja na področju oskrbe podjetja s kadri, delovnimi sredstvi, predmeti dela,
5. procesov planiranja na področju organiziranja,
6. procesov planiranja na področju financiranja.
7. 2. Kaj obsega planiranje poslovnega izida in kaj je predmet tega planiranja? Ali zadostuje planiranje PI le za celovito podjetje? (NE)
Planiranje PI lahko obravnavamo v širšem in v ožjem smislu. Širši vidik planiranja vsebuje tudi ožjega in obsega:
7. planiranje prihodkov,
8. planiranje odhodkov,
9. planiranje poslovnega izida v ožjem smislu. Obravnavane PI opredeljujemo v različnih planih oz. predkalkulacijah posameznih učinkov, predračunih PI, posebnih bilancah uspeha, ...
10. Planiranje prihodkov: Osrednji delež prihodkov predstavljajo prihodki od prodaje proizvodov/storitev/kmetijskih pridelkov. Prihodki so v prodajnih cenah izražene količine prodanih učinkov. Redne prihodke planirajo podjetja na podlagi planirane prodajne količine in PC teh učinkov. Na opredelitev PC vplivajo notranji in zunanji dejavniki. Med zunanje dejavnike uvrščamo: državno-upravne, tržne in dejavnike samega podjetja (stroškovna racionalizacija).
11. Planiranje odhodkov: Odjodki so stroški prodanih količin, ki jih je potrebno pokriti s prihodki. Odhodki so tisti stroški, ki po odbitku od prihodkov opredeljujejo PI v določenem razdobju. Za planiranje odhodkov uporabljamo praviloma planirane prodajne količine. Poleg rednih odhodkov poznamo tudi izredne, ki pa jih zaradi svoje narave ne moremo planirati.
12. Planiranje PI v ožjem smislu: Gre za planiranje razlik me P in O, ki mora temeljiti na prostorsko in časovno primerljivih podatkih. Odvisno od opredelitve (ožje, popolno vrednotenje), dobimo tudi različne PI. P - O = PI v smislu izgube, čistega dobička P - nekateri O = PI v smislu kosmatega dobička, izgube na proizvodnih stroških, ...
7. 3. Kako vpliva izbira strategije na organiziranost planiranja? Kateri dejavniki še vplivajo na organiziranost PP?
Organiziranost PP je podrejena politiki in strategiji ter raznolikosti proizvodov in storitev na trgu. Z organizacijskega vidika obravnavamo procese PR in DIO:
13. podjetja kot celote,
14. njegovih dejavnosti oz. področij,
15. programsko tržnih enot,
16. posameznih DE in delovnih mest. Ob prisotnem tržnem vidiku pa planiramo:
17. posamezne proizvode,
18. celote proizvodov/storitev oz. asortimana,
19. celote proizvodnih/storitvenih programov dejavnosti,
20. celote vseh dejavnosti podjetja.
7. 4. Pojasni namembnost planov in opredeli vidike razvrstitve planov
Plan je formaliziran zapis ciljev podjetja, postopkov in nosilcev. Nastane v procesu planiranja kot predlog osnutka, osnutek, nato kot predlog plana in kot plan. Je funkcija informacijskih in U-V opravil. Je pripomoček za U in V podjetja. Tudi plane obravnavamo z vidikov:
21. časovne,
22. prostorske,
23. vsebinske,
24. U-V,
25. organizacijske komponente. Vsebinsko so PR in DIO sestavljeni iz:
26. planov uspešnosti in učinkovitosti,
27. planov proizvodnje,
28. planov gojenja/pridelovanja,
29. kadrosvskih planov,
30. organizacijskih,
31. planov financiranja.
7. 5. V čem se kaže akcijska zasnovanost planov angažiranja na področju prodajnega marketinga? S katerimi opredelitvami?
Planiranje angažiranja P na področju prodajnega marketinga je usmerjeno v aktivnosti, ki bodo omogočale:
32. oblikovanje ravni povpraševanja po proizvodih in storitvah,
33. in aktivnosti, ki bodo pokrile nastalo povpraševanje. Planiranje marketinškega angažiranja se nanaša na:
a) razvoj proizvodov/storitev,
b) tržno komuniciranje,
c) distribucijo in prodajo proizvodov/storitev. Vsi plani marketinškega angažiranja morajo biti akcijsko zasnovani, kar se izraža z orpedelitvami:
34. kaj, koliko, kdaj, komu in po kakšnih PC prodati,
35. po kakšnih prodajnih pogojih,
36. preko katerih distribucijskih kanalov,
37. s kakšno EP podprto,
38. kdo in kdaj mora opraviti naloge,
39. kdaj morajo biti izdelki/storitve pripravljeni za prodajo,
40. kakšne zaloge bodo potrebne. Sem spada tudi planiranje tehnično tehnoloških zmogljivosti in planiranje človeškega dela v urah.
7. 6. Zakaj je potrebno poleg prdračunskega lista stroškov po SM sestavljati liste stroškov po stroškovnih nosilcih?
SN je vedno učinek delovanja in obnašanja podjetja. Delimo jih na začasne in dokončne. Planiranje po SN je provotnega pomena in je namenjeno lažjemu obvladovanju stroškov po stroškovnih nosilcih. Potekati mora sočasno s planiranjem po SM. Planiranje po SM je namenjeno boljšemu in lažjemu obvladovanju stroškov v podjetju. Predstavlja pomembno podatkovno osnovo planiranja stroškov po SN. Iz predračuna stroškov po SM lahko izpustimo tiste neposredne stroške, ki jih planiramo po SN in so zato vnešeni v predračunske liste teh SN. Predračunski list po SM vsebuje še planirani obseg stroškov pričakovanega obsega nedokončane proizvodnje ter planirani obseg stroškov pričakovanega obsega proizvodov ob koncu planiranega obdobja.
7. 7. Instrumenti planiranja
Metode PP predstavljajo instrumentalni kompleks in jih razdelimo v 3 skupine:
1. Glede na faze procesa planiranja:
a) metode uporabljene v procesih priprave, zasnove, izdelave plana,
b) metode uporabljene v procesih odločanja,
c) metode uporabljene v procesih ukrepanja.
2. Glede na hierarhičnost U-V procesa:
a) metode uporabljene na ravni politike podjetja,
b) metode uporabljene na ravni strateškega managementa,
c) metode uporabljene na ravni izvedbenega managementa.
3. Glede na druge posebnosti poslovnih procesov:
a) metode za marketinško planiranje,
b) metode za kadrovsko planiranje,
c) metode za finančno planiranje,
d) metode za investicijsko planiranje,
e) metode za računovodsko planiranje,
f) metode za organizacijsko planiranje,
g) metode projektnega planiranja,
h) druge metode.
| Avtor: |
|
|
